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以顾客为中心,做好过程,结果是自然而然的
发布时间:2020-10-03 18:18:28    文字大小:【】【标准】【
Summary:总店:张小龙

——跟着总裁学管理(七)

周三开完总裁会议,我内心澎湃,和总裁又学到很多知识,以前模糊的,这次会上又清晰了一些。过去常说这样一句话:把过程做好了,结果是自然而然的。但什么是过程?过程包含哪些环节?这次会议,总裁带领大家重新学习了一遍《六西格玛的力量》,对其中第七章“过程的力量:六西格玛的五个步骤”进行了详细的解读。六西格玛的五步骤从发现问题、解决问题角度着手,为我们阐释清楚按照这五个步骤踏踏实实做好了,过程的力量就显示出来了,那结果肯定是自然而然的。

第一步:定义问题,进行排序。总裁说,企业就是一个有问题的单位,管理就是发现问题解决问题。但首先要像医生一样,定义问题,明确地知道患者的病到底是什么。我们有些项目经营不太理想,作为管理者,不能只抱怨那些无法解决的事情,要集中精力在能够解决的问题上,发牢骚不能解决任何问题。只为成功找方法,不为失败找理由。

听到总裁的话,我想到前几天的一件事情。兄弟店有一个品牌的黄金销售非常好,在卖场品牌的主任和我说,兄弟店的黄金售价每克比我们低30来元。我听到这就给总监打了一个电话询问是否是这样,总监回答说是这样,但是那个市场竞争同行也卖这个价格,咱们的兄弟店销售好,在那个市场上价格并不占优势,关键是款式时尚新颖……我听完总监给我的解释,自己的脸红了。定义问题,首先在态度上要谦虚谨慎,才能发现自己存在的问题,更好地为顾客服务,提升顾客满意度。

总裁接着说,定义问题,除了态度之外,还要重视顾客和员工,搜集并记录顾客和一线员工的意见和建议,尤其要让员工充分参与其中,让员工和管理者同步。以顾客为中心,把问题一件一件地列出来,然后一件一件地解决。这是积累的力量,时间长了,差距就看出来了。

我联想到柜组的《顾客意见和所购商品信息登记表》,总是执行不好,时间长了,部分柜组存在应付现象。我通过这次会议明白了,其实这个表的作用,是定义问题用的,是管理过程重要的的一部分。有的柜组经营不好,主任又找不到问题在哪?其实用好这个表就能够明白一些原因。我暗下决心,这个表太重要了,一定督促经理们重视起来。

总裁又讲道,定义问题还需要将发现的问题进行排序,明确对顾客最重要最关键的问题。

第二个步骤:测量差距,评估现状。就是对照标准和优秀同行,检测我们目前的水平。总裁说,例如这次光荣路店的“五星门店评估”,公司评估后有110项合格,170 多项不合格,这就是测量差距;还有咱们的款员,错票率还是比较高的。对比优秀同行,我们的差距还很大,人家1个人干的活儿,我们3个人来干,在工作效率上还存在很大的差距。在检测差距时,我们要习惯运用“既要……又要……”的连贯词,不能一说提升效率,就和上级说要多增加人,我们既要提升效率,又要优化人员。对比同行,我们要研究优秀、学习优秀、赶上优秀、超越优秀。

总裁说这话的时候,听得我热血沸腾。我想到一个案例:此前业务总监说某个小品牌要重点操作,最好达到70%的比例。但我们的商品部经理却持不同意见,说这个品牌版型瘦,不适合北方人穿,占比不能太大。第二天我带领楼层商品部去优秀同行考察,发现这个小品牌人家是专厅操作,而且顾客非常多。这下,商品部经理服了,觉得总监说得确实有道理。

差距是比出来的,不比不知道,一比吓一跳。通过对照标准和优秀同行,能更真实地了解自己,量化目标。

第三个步骤:分析数据,找出根本解。总裁说,如果你能回答缺陷什么时候出现,出现在什么地方,以及多长时间出现一次,你就已经得到了你所需要的答案。但不要把重点放在问题的症状上,要找出根本原因。如果在查找的过程中半途而废,那么你提出的方案就是一个不成熟的方案。珠宝项目现在是公司重点操作的项目,经理们要拿出精力在现场多顶岗,甚至进入柜台参与导购,围绕以顾客为中心,找出影响创造价值最关键的要素是什么,然后努力解决它。

老凤祥珠宝我们上半月还名列前茅,但下半月开始,名次就落后了。我把人力部、业务部、服务部及楼层商品部都召集到一起,研究排名靠后的根本原因是什么?我们从商品、服务、人员、氛围等方面逐一分析,最后找出了两个关键要素:主任操作过于谨慎,辅助品类无力,顾客挑选余地不大;导购员欠缺专业,大客户不满意。第二天,人力部就把一位一星级导购员调入老凤祥,销售了一个大单;过了一周,又更换了柜组主任,让另一位性格要强且经验丰富的主任接管了老凤祥黄金,原先的老主任操作老凤祥钻石。合适的人放在合适的位置上,黄金的新主任马上出差,丰富了商品结构;老主任负责钻石,充分发挥细致耐心的优势,第二天就销售了一款价值2万多的钻戒。

在所有的经营要素中,人是根本因素。

第四步:改进流程,马上行动。通过分析找到了根本解和辅助解,就要马上行动。总裁经常说“宁要有效率的失误,不要无效率的周全”,想到就做。有些干部还没想明白,拖拖拉拉,耽误改进时间,总裁就说“想明白更好,想不明白也要执行,在执行中领悟公司的意图。”对人岗不匹配,影响改进效果的,要通过绩效沟通,提升意识和能力,不换思想就换人。三楼层8月份通过审视近期经营,发现影响顾客满意度的关键要素,是商品部人岗不匹配:休闲部负责着孕婴项目,运动部还负责着市场男休;男鞋部还管辖着品牌女鞋,旅布拖还负责童鞋。这些辅助项目商品部经理都不是很擅长,精力也达不到,经常缺号断码,造成顾客不满意。我在5月份就和三楼层提出对接集团架构,调整这些项目,重新组合,让商品部经理各自发挥自己的优势,但是楼层经理还想再试试,因为有的商品部经理刚上任。又经过了2个多月,在8月底,我又提出必须调整架构,这次楼层经理同意了,我们齐心协力说服了商品部经理们,3天就把架构调整完毕。现在各位商品部经理工作又轻松又有效果。

第五步:控制新流程,确保经营质量。在执行过程中,要按照改进后的新的标准和流程操作,确保效果。如果在执行中出现了新的问题,还要重新定义问题,重新开始。

以顾客为中心,做好过程,结果是自然而然的。过程中的每个环节,既是过程,也是结果;每个环节做到位了,小结果呈现了,累积起来,最终的大结果也肯定不会差。这是次总裁会我学习六西格玛的主要收获

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